En esta segunda década del siglo XXI emerge con fuerza la idea de que se precisan nuevas fórmulas que permitan generar servicios sanitarios capaces de dar respuestas equilibradas y eficientes a las necesidades de los usuarios, es decir, de resolverlas a un coste razonable.

Estas nuevas fórmulas parten de ideas clásicas como “equipos de trabajo”, “participación de los pacientes” y “atención integral” y con ellas hemos de ser capaces de generar estructuras organizativas que den un uso eficiente a los recursos, lo que supone la redefinición de distintos proveedores para cubrir servicios desde un modelo de escalonamiento racional, es decir, de formular diferentes alternativas tanto en el abordaje de los problemas de los pacientes y su seguimiento como en la definición de los procesos asistenciales y que estas alternativas lleven implícita la cualidad de un liderazgo cambiante dentro del trabajo interdisciplinar. Asimismo, deberán contener la definición de responsabilidades diferentes y explícitas para cada uno de los miembros del equipo y, de esta manera, caminar para que se asuma que existen diferencias en la aportación que lleva a cabo cada uno en la consecución de los objetivos del servicio que se presta. El reconocimiento de la aportación específica contribuirá sin duda a la mejora de la atención.

La idea clásica de servicios sanitarios donde los profesionales de la medicina son siempre los proveedores principales comienza a cuestionarse dado que los sistemas sanitarios han mantenido en los últimos tiempos, como una de sus fortalezas potenciales, que los equipos de trabajo han de ser cohesionados mediante el liderazgo de aquellos miembros del equipo que aseguren la mayor eficiencia. Aunque, hasta ahora, los procesos en el sistema sanitario se han definido alrededor de la enfermedad y, por tanto, este liderazgo ha recaído casi de manera exclusiva en los médicos, en el modelo caben otras opciones. La consideración de equipos de trabajo con una configuración alrededor de la enfermedad no es capaz hoy en día de dar una respuesta ajustada a las necesidades de los usuarios a un coste razonable, cuestión que se pone de manifiesto cuando los sistemas se fijan realmente en lo que son las demandas de salud de la población, es decir, en sus necesidades.

En esta idea de enfoque centrado en la necesidad, las personas que padecen enfermedades crónicas se presentan como una de las piedras angulares para reflexionar sobre el cambio en lo que a la definición de los servicios y a sus nuevas maneras de provisión eficaces se refiere. Dos conceptos adquieren fuerza en el discurso de los gestores: que las personas se deben autocuidar, haciendo visible el marco teórico enfermero propuesto por Orem, y la necesidad de un abordaje integral e interdisciplinar en términos de igualdad entre profesiones. No se puede realizar un abordaje integral desde los distintos prismas que aportan las diferentes profesiones sin la participación de todas ellas en la discusión y en la toma de decisiones, de las que el paciente es el único dueño y los profesionales quienes le apoyan y ayudan.

Parece razonable, por tanto, que en un proyecto de desarrollo de estrategias para el abordaje de la cronicidad, que se apoya en que los pacientes deben adquirir herramientas de autogestión y autocuidados, sea donde los profesionales de la Enfermería, por sus conocimientos, habilidades y actitudes, posicionen su liderazgo. Sin embargo, la realidad parece terca y nuevamente se les impide a las enfermeras liderar y coordinar estas estrategias asistenciales, a pesar de ser las más adecuadas, por temor a que ello suponga una situación de malestar en otros colectivos profesionales. Las enfermeras son las que tienen más conocimiento y experiencia en la búsqueda de estrategias de autogestión para los pacientes en su entorno próximo porque así se ha ido trabajando en los últimos veinte años desde la educación para la salud, el consejo estructurado y los planes de cuidados, pero algunas posturas reflejan que todavía pesa más una tradición sobre quién y cómo se toman las decisiones dentro del sistema sanitario que los planteamientos más avanzados, tradición que es difícil cambiar mientras no existan suficientes enfermeras en los puestos donde se toman las decisiones estratégicas porque su aportación simplemente queda en la trastienda del sistema.

Malos tiempos corren para una estrategia tan necesaria como es la de la gestión de la cronicidad y de la dependencia en la fragilidad sin las enfermeras liderando el proyecto, por lo que cabe esperar que los sistemas sanitarios se atrevan a dar un paso adelante y generar cambios pidiendo compromiso y dando visibilidad a las enfermeras como líderes en la implantación de estrategias de gestión que den poder a los pacientes en un escenario donde la enfermera desempeña un rol de entrenadora de los sujetos que padecen enfermedad crónica o son dependientes para su autocuidado. Reflexionemos, por favor.