Metas de Enfermería

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FEBRERO 2016 N° 1 Volumen 19

Aplicación del método Lean Healthcare en un servicio de Ginecología y Obstetricia

Sección: En Portada

Cómo citar este artículo

Fernández Aranda MI. Aplicación del método Lean Healthcare en un servicio de Ginecología y Obstetricia. Metas Enferm feb 2016; 19(1): 21-26.

Autores

Mª Isabel Fernández Aranda

Matrona. Unidad de Ginecología y Obstetricia. Hospital Virgen del Rocío. Sevilla

Contacto:

María Isabel Fernández Aranda. Grupo Parque Atlántico, 5-8º, 8. 41008 Sevilla.

Email: maribel.fernandez.aranda@gmail.com

Resumen

El Sistema Sanitario Español se enfrenta a dos grandes retos: la eficacia y la sostenibilidad. Para afrontarlos con garantías es imprescindible un cambio en la forma de gestionar la sanidad. El servicio de Ginecología y Obstetricia, junto con el de Cirugía y las listas de espera, son uno de los servicios más denunciados por los pacientes, por lo que mejorar la calidad asistencial de la mujer gestante se convierte en el objetivo primordial de la matrona. En este artículo se presenta la metodología Lean Healthcare como modelo de gestión que persigue la mejora continua focalizada en el concepto de valor para el paciente, la potenciación de las facultades de los profesionales sanitarios y la eliminación de los desperdicios e ineficiencias del servicio para mejorar la satisfacción de la mujer gestante en el nuevo escenario sanitario.

Palabras clave:

Metodología Lean ; calidad ; cuidados de salud ; matrona ; mujer gestante ; satisfacción

Title:

Implementation of the Lean Healthcare method in a Gynaecology and Obstetrics unit

Abstract:

The Spanish Healthcare System faces two major challenges: efficacy and sustainability. In order to address them with guarantees, a change in the way to manage healthcare has become essential. The Gynaecology and Obstetrics Unit is one of the hospital units with the highest number of complaints by patients, together with Surgery and waiting lists; therefore, improving the quality of care for pregnant women has become the primary objective of midwives. In this article, the Lean Healthcare methodology is presented as a management model that intends to achieve continuous improvement focused on the concept of value for patients, the promotion of the abilities of healthcare professionals, and the removal of any waste or lack of efficiency in the unit, in order to improve the satisfaction of pregnant women in the new healthcare setting.

Keywords:

Lean Methodology; quality; healthcare; midwife; pregnant woman; satisfaction

Introducción

La Asociación del Defensor del paciente, en su Memoria de 2014, estima en 14.749 los casos de presuntas negligencias médico-sanitarias, de las cuales 835 han sido con resultado de muerte, contando solamente aquellas quejas que se han dirigido a la citada asociación, dado que no existen datos oficiales (1). Otros autores afirman que anualmente de los 4 millones de ingresos de pacientes en los hospitales españoles, el 9,3% sufre algún tipo de efecto adverso derivado de la asistencia sanitaria y, aproximadamente, 16.000 pacientes fallecen como consecuencia de ello (2). La prevención de los efectos adversos ligados a la hospitalización y la mejora de la satisfacción del paciente se perfilan como estrategias prioritarias a aplicar dado el alto porcentaje de casos considerados como evitables (3).

A pesar del escenario sanitario caracterizado por la crisis económica y la situación presupuestaria, para mantener la calidad en la asistencia no es esencial el incremento de los costes. Se estima que los costes de la no calidad (hacer las cosas mal, cometer errores, repetir pruebas, suministros mal gestionados) están en alrededor del 30% del presupuesto global de sanidad, incluyendo los costes de no seguridad del paciente, lo que da un amplio margen económico para la mejora (4).

Unas de las posibles medidas a tomar para economizar el servicio sin recortar calidad y mejorar la satisfacción del paciente es instaurar formas más eficientes de organización del trabajo en los centros sanitarios. En este punto, la metodología Lean Healthcare se está destapando como un modelo de gestión que, centrándose en la reducción del despilfarro, se focaliza en optimizar el flujo de valor del paciente, consiguiendo equilibrar la calidad asistencial y el coste de la misma. El objetivo de este sistema es mejorar los procesos en el ámbito de la salud eliminando todo aquello que no aporta valor, mejorando la calidad de los servicios, la calidad de los pacientes y facilitando el trabajo diario del profesional sanitario para conseguir una organización flexible, ágil y fiable (5).

En su aplicación al sector sanitario, la metodología Lean Healthcare se fundamenta en un proceso de cinco pasos: definir el valor del paciente (definido como el grado de satisfacción del servicio recibido); definir el flujo de valor (actividades desde el inicio al final de la entrega del producto); hacerlo fluir (pull) sin interrupciones innecesarias, adaptar la asistencia al ritmo de la demanda consiguiendo una reducción del tiempo desde la demanda a la oferta del servicio asistencial manteniendo los tiempos asistenciales (admisión, triaje, inicio de asistencia, tiempo de laboratorio, realización de pruebas etc.), y resolver los problemas y aplicaciones de las mejoras potenciales (mejora continua persiguiendo la excelencia). Los despilfarros que están en el punto de mira de esta metodología se muestran en la Cuadro 1 (6-8).

Entre las dificultades que tiene la implantación del sistema Lean Healthcare están la necesaria formación de los profesionales, el consenso necesario dentro del equipo y la implicación de todos los integrantes, así como una acción de liderazgo por parte de los gerentes, que han de fomentar esta forma de trabajar, dado que son los propios profesionales quienes tienen que eliminar lo que sobra y recomponer el proceso (9).

Casos de éxito

Las primeras experiencias en la incorporación a la gestión de una empresa sanitaria del Lean Healthcare se encuentran en el Virginia Mason Medical Center (Seattle, Washington), en el año 2001. Como resultado de su implementación se pueden destacar la reducción del tiempo de respuesta de laboratorio en un 85%, el aumento de la productividad en un 93% en algunas zonas seleccionadas, la reducción de los costes de inventario y la adecuación del espacio de una forma más eficiente con diseños espaciales (10).

El Hospital Windsor (Ontario, Canadá), el Children’s Hospital (Stockholm, Suecia), el Complejo Hospitalario Pennine Acute Hospitals (Trust, Inglaterra), el Park Nicollet Methodist Hospital (Minnesota, EE.UU.), el New Territories West Cluster Hospital (Hong Kong) o el Brigham and Women’s Hospital (Boston, Massachusetts), entre otros, tras implementar la metodología Lean obtuvieron resultados positivos disminuyendo la estancia media y mejorando la satisfacción de los pacientes (11-14). Otros estudios presentan resultados positivos en diferentes servicios sanitarios de soporte como son los departamentos de Radiología, Histología y Anatomía patológica o Farmacia, así como en diferentes niveles asistenciales como, por ejemplo, en Atención Primaria de Salud (15-18). Diferentes revisiones sistemáticas muestran la aplicación con éxito del método Lean, si bien es cierto que algunos de esos estudios presentan limitaciones con relación al diseño y la metodología de investigación empleada (19,20).

En España comenzó a implantarse través de la Fundación Hospital de Calahorra (La Rioja) que lo adoptó en 2004 para mejorar la logística; en 2008 lo incorporó el Consorci Sanitari Integral de Cataluña (CSI, que incluye el Moisés Broggi) y, posteriormente, los hospitales Clínico y Parque de Salud Pere Virgili de Barcelona, Hospital de Fuenlabrada en Madrid, Dexeus en Barcelona y USP San Jaime en Torrevieja. La Fundación Hospital Calahorra tiene implantado la filosofía Lean en la Unidad de Logística con resultados muy satisfactorios, que han permitido liberar tiempo del personal sanitario para dedicarlo a tareas asistenciales al dejar de controlar el reaprovisionamiento de los almacenes de las unidades que se gestionan mediante un sistema pull en el que es la demanda la que “tira” del sistema de reposición (16).

El Consorci Sanitari Integral (CSI) es la primera entidad española en aplicar el método Lean Healthcare a todos sus procesos. Inició la implantación a finales de 2008, y ha obtenido mejoras en los servicios de urgencias, cirugía mayor ambulatoria y tiempos de diagnóstico. Se cifra en un 20% el incremento de la capacidad operativa del área de endoscopias digestivas, un 20% de incremento de la productividad general y entre un 45% y 80% de reducción de stocks en las distintas plantas. La reducción del tiempo de desplazamiento se plasmó en un aumento del tiempo que las enfermeras podían dedicar al cuidado del paciente (22).

El Servicio Gallego de Salud (SERGAS) también ha constatado en varios servicios ahorros y mejoras en los procesos en cuanto a tiempos de espera, tiempos de respuesta y satisfacción con los resultados. En el servicio de Urgencias del Complejo Hospitalario de Orense se ha reducido la espera media en más de tres horas, simplificando solamente el recorrido del paciente durante su estancia en urgencias tras eliminar los pasos innecesarios (9).
 
El uso de la herramienta Lean experimenta una creciente utilización en el sector sanitario y específicamente en los sistemas de urgencias hospitalarios. Las diversas fuentes bibliográficas citadas hasta ahora en este trabajo ponen de manifiesto que la atención al paciente suele mejorar después de su aplicación, la duración de la asistencia disminuye y también disminuyen los tiempos de espera y la proporción de los pacientes que abandonan urgencias sin ser atendidos. Un caso experimental de implementación Lean en el sector sanitario, dirigido por el Instituto Andaluz del Lean, demostró su viabilidad para mejorar los tiempos de atención en la Unidad de Urgencias del Hospital Reina Sofía de Córdoba. Como resultados se han obtenido no solo una reducción significativa de dichos tiempos, sino las claves para enfocar el cambio cultural que supone la aplicación de Lean en el ámbito sanitario. El objetivo de este estudio fue identificar los factores que influyen en los tiempos de espera e implementar soluciones que permitan la reducción de estos en un servicio de urgencias hospitalario de alta complejidad, aplicando la metodología Lean (23).

Aplicación del método Lean Healthcare a un servicio de Ginecología y Obstetricia

Los servicios de Ginecología y Obstetricia, como parte importante de la atención hospitalaria especializada, no son ajenos a los problemas comentados que obstaculizan el flujo de valor de la mujer gestante que los utiliza. Todos estos obstáculos se pueden considerar como despilfarros o desperdicios, y eliminarlos permite liberar recursos que serán reutilizados en la creación de valor.

Antes de comenzar a aplicar esta metodología en un servicio como es el de Ginecología y Obstetricia, se debe conocer cómo se están haciendo las cosas para poder identificar qué falla y qué se puede mejorar, como puede ser el caso de la existencia, actualización y creación de nuevas guías clínicas, procedimientos y protocolos que mejoran el conocimiento del proceso. También es preciso tener el mayor grado de polivalencia posible para poder adaptar los recursos a las necesidades asistenciales existentes, mejorando así la respuesta a la mujer gestante, orientándolos hacia una dinámica en la que proponer pequeñas mejoras creativas, de bajo coste, bajo riesgo y fácil implantación sea algo cotidiano y no una excepción.

Es preciso comenzar la aplicación de este método definiendo y entendiendo el valor desde el punto de vista de la mujer gestante, siendo la calidad del servicio, la seguridad, el resultado en salud y el tiempo invertido los valores más frecuentemente citados. A continuación se han de identificar los flujos de valor, entendiendo por tales a aquellas acciones e informaciones asociadas necesarias para llevar a la mujer gestante a través del proceso de adición de valor desde su ingreso hasta darla de alta. Hay que trazar exactamente lo que sucede en cada paso y etapa a lo largo del trayecto de la mujer gestante (mapa de pasos) y rediseñar los sistemas para facilitar el flujo y que esta vaya avanzando hacia una nueva etapa sin esperas innecesarias. Es importante que todo el personal del servicio esté involucrado en esta etapa, para ver el proceso en conjunto de principio a fin (Figura 1).

La identificación de los procesos y la cuantificación del despilfarro se llevará a cabo mediante una de las herramientas Lean, el diagrama de Espagueti, que consiste en trazar de manera continua y sobre un plano todos los movimientos y transportes que se producen en el Servicio de Ginecología y Obstetricia, incluyendo movimientos de personas, máquinas y materiales (Figura 2).

Una vez identificados los procesos que intervienen en los flujos de valor y los desperdicios, el siguiente paso es trazar el mapa de cada acción que lleva un flujo particular tanto necesario como innecesario, para que la mujer gestante avance a través del proceso de una etapa a otra. Cada etapa queda definida por variables cuantitativas como: cantidades de tiempo, distancias recorridas, materiales necesitados, etc., lo que ayudará a descubrir dónde están aquellas tareas que no aportan valor y qué hay que rediseñar centrando los recursos en lo que realmente da valor. El mapa de flujo de valor es una herramienta sencilla que permite una visión panorámica de toda la cadena de valor para la mujer gestante (Figura 3). Permite optimizar el proceso, apreciándose en todo momento cómo funciona el servicio.

El siguiente paso es identificar e implementar las actuaciones de mejora rápida detectadas con representantes de todos los niveles jerárquicos necesarios para que funcione el servicio, trazándose un mapa ideal de “estado futuro” al que debería parecerse el proceso de atención a la mujer gestante si estuviera funcionando perfectamente. Las actuaciones de mejora rápida están orientadas a la acción, por lo que si se pueden realizar en el momento (mover equipos de monitorización, crear nuevas áreas de trabajo, diseñar nuevos turnos, etc.), se realizarán. Las actuaciones a medio y largo plazo que no se puedan desarrollar en el momento serán tarea de los jefes de equipo convenientemente empoderados por la dirección del hospital.

Creando un flujo continuo (pull), sin interrupciones innecesarias y adaptándolo al ritmo de la demanda de la mujer gestante para suministrar lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesitada, se generará un proceso con valor añadido puro, sin etapas que no añadan valor y sin ningún tipo de desperdicio.

Para conseguir que el Lean Healthcare funcione se necesita la cooperación activa y entusiasta de todo el personal del servicio a todos los niveles; cada miembro individual conoce mejor que nadie su trabajo y su aportación al análisis global permite ver cómo funciona totalmente el proceso. Aunque un resultado casi inevitable de las iniciativas Lean es que se necesita menos personal para conseguir los mismos o mejores resultados, la bibliografía consultada indica que las iniciativas Lean rara vez tienen éxito si no se garantiza de antemano la continuidad de la plantilla.

Es interesante comentar que la implementación de la metodología Lean Healthcare se puede realizar al menos en tres niveles diferentes: para guiar decisiones estratégicas como futuras inversiones o rediseñar cómo funciona el servicio, en este caso de Obstetricia y Ginecología; para reorganizar la forma en que se realiza una tarea particular o una parte del proceso de diagnóstico, parto y puerperio; y por último para rediseñar todos los puntos del camino del flujo de valor de la asistencia a la mujer gestante para asegurar que conecten en los menores tiempos posibles, mejorando el proceso globalmente, de principio a fin, es decir, del ingreso al alta, pasando por el diagnóstico, seguimiento, parto y puerperio. Esto requiere que cada paso de la atención y todos los procesos de apoyo estén presentes en el trazado del mapa de flujo de valor.

Consideraciones finales

En un proceso asistencial el personal sanitario tiene poco tiempo, autoridad, conocimientos de herramientas organizativas o recursos para eliminar el riesgo de errores involuntarios. A esta situación se suman los problemas de gestión y organización que ya existen en la mayoría de los hospitales y los recortes impuestos por la situación económica actual.

La metodología Lean Healthcare puede mejorar la seguridad y la calidad de la atención a los usuarios, mejorar la moral del profesional sanitario y reducir costes, todo al mismo tiempo. La aplicación de este modelo a un servicio de Obstetricia y Ginecología permite concluir que liberando potencial humano se puede añadir valor a la atención de la mujer gestante y mejorar la calidad. Sin embargo, este proceso no funcionará por sí solo. Necesita liderazgo y conseguir el apoyo de la dirección del hospital con la visión de dar a sus plantillas licencia para experimentar.

La metodología está fundamentada en herramientas y técnicas basadas en la evidencia, proporciona una filosofía global y una forma de establecer prioridades y se centra en la seguridad y la calidad desde la perspectiva de los usuarios, pero permite que se proporcionen con un coste reducido. Por lo tanto, el potencial para la mejora continua es auténticamente enorme: hasta ahora, apenas se ha arañado la superficie.

El método Lean Healthcare proporciona un estilo de hacer las cosas que elimina todo aquello que no aporta valor añadido. De cualquier modo, hay que tener presente que con ello no se están cuestionando ni a los profesionales que hacen las cosas ni a los que decidieron que se hiciesen así; lo que se cuestiona es la forma en la que actualmente funcionan los procesos, dado que si no aportan valor lo mejor es cambiarlos desde la reflexión conjunta de todo el equipo asistencial para dar, en el caso que ha servido de ejemplo, la mejor experiencia posible a la mujer gestante.

Financiación

Ninguna.

Conflicto de intereses

Ninguno.

Bibliografía

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