INTRODUCCIÓN

El desarrollo de las organizaciones sanitarias incorpora la gestión clínica como articulador entre praxis y el uso eficiente de los recursos, involucrando de manera activa a los profesionales y usuarios, centrando el proceso asistencial en la razón de ser de la organización (1), incrementando los procesos de calidad, aspectos financieros y recursos humanos (médicos y enfermeras) (2).

De esta manera, implica un punto de encuentro entre clínica y gestión donde se comparten los conocimientos, proporcionando e incrementando los estándares de calidad (3).

Visto así, la asistencia médica ha sufrido un proceso de descentralización y, como resultado, el rol de los enfermeros jefes o coordinadores (JE) se ha modificado desde un enfoque clínico a un enfoque de gestión (4), siendo los enfermeros jefes descritos los mayores responsables de la unidad de personal y la economía de la misma (5), como también por una gestión eficiente de la unidad (6) y responsabilidad en la efectividad y eficiencia organizacional respecto de temas económicos (7).

Pero, para desarrollar una gestión eficiente, los enfermeros requieren competencias de gestión en salud, definida esta última como el proceso humano y social que involucra liderazgo, motivación, participación, comunicación y colaboración (8) por parte del profesional sanitario.

Este liderazgo, comprendido como la base en el desarrollo del Modelo de Gestión Clínica, facilita la consecución de la misión, la visión y el desarrollo de valores, permitiendo a los profesionales asumir acciones y comportamientos personales que lleven a asegurar un desarrollo del sistema de gestión de la organización (9).

Una amplia definición de liderazgo hace referencia a “la capacidad para influir en un grupo con el objeto de alcanzar metas” (10) y en salud se señala que las conductas y prácticas que se esperan del líder enfermero bajo los parámetros de Kouses y Posner (11, 12) son oportunidades de cambio, asumir riesgos, tener los objetivos y metas claros, involucrar a los demás en la acción, promover el trabajo en equipo, capacitar a otros para actuar, actuar de manera coherente, establecer altos estándares de actuación, reconocer logros y estimular aspectos emocionales del equipo.

Son así características personales de un líder (valores y conductas), los cuales constituyen elementos esenciales para la socialización del grupo, estructura motivacional y compromiso profesional (13).

De esta manera, la influencia de un buen líder puede generar un clima social de cooperación y apoyo que acelere procesos de trabajo y favorezca la consecución de objetivos.

Hoy en día, los líderes en salud deben sentirse honrados con el aumento de la participación de los consumidores y las amplias posibilidades tecnológicas, elementos que contribuyen a una atención en salud, de prioridad, siendo también un reto para transformar el sistema de atención de salud en uno impulsado por las necesidades de los pacientes y sus familias, enfocado en el cuidado integral, personalizado, práctico, eficaz y eficiente (14).

De esta forma, el movimiento del sistema de atención de salud se debe dirigir hacia una mayor rendición de cuentas al público al que sirve, y se debe reflejar en el desarrollo de normas, estándares de salud, políticas de salud, calidad-resultados, informática y tecnología. En este aspecto, una institución de salud líder en el cuidado involucra un cambio, renovación, pérdida y crecimiento. Así, el liderazgo en este entorno requiere tres elementos: la comprensión del contexto en el que la salud se entrega, la visión "podría ser mejor'' y la capacidad de conectarse con otros. La activa participación en la política de salud no es una opción para los líderes en enfermería, es un mandato (14).

Liderazgo y satisfacción laboral
Relacionado con el liderazgo, distintos autores mencionan la satisfacción laboral. Un estudio de Bratt, Broome, Kelber y Lostocco (15) mostró que el estrés laboral y el liderazgo de enfermería son las variables más influyentes en la satisfacción en el trabajo y que se deben realizar esfuerzos hacia el desarrollo de estrategias de gestión que permitan brindar atención de calidad, junto con intervenciones de coordinación relacionadas con la disminución del estrés.

Conjuntamente, la investigación de Upenieks y Valda (16) plantea la interrelación entre la satisfacción en el trabajo con la eficacia del liderazgo y describe que dada la situación de escasez de enfermeras, se requiere más que nunca la retención de personal cualificado, por tanto, las jefaturas deben ser más proactivas en la búsqueda de maneras de hacer el trabajo más atractivo. Así se da el impulso fundamental en la configuración y mantenimiento de una disciplina profesional, donde la reorganización del entorno de trabajo puede ser una estrategia importante en el mantenimiento de los compromisos profesionales.

Hospitales con autonomía profesional, estructuras descentralizadas, gestión participativa y autogobierno generan líderes enfermeros progresistas y tienen un efecto mensurable sobre la satisfacción moral y el trabajo, proporcionando canales abiertos de comunicación y garantizando la estabilidad laboral (16).

Liderazgo, autonomía, empoderamiento ycalidad
Los procesos que ocurren en este sentido incluyen un cuerpo de conocimientos autónomo, reflejado en el desarrollo de un método de trabajo que sustenta el quehacer (17).

Mayores niveles de autonomía y satisfacción en el trabajo generan un mayor acceso a estructuras de trabajo y empoderamiento (16), situación que contribuye a elevar los estándares de atención en salud, entregando mejor calidad en la atención al usuario, familia y comunidad en un escenario actual donde, como ya hemos dicho, la actividad sanitaria muestra un evidente incremento en la exigencia institucional por parte de los usuarios del sistema en términos de calidad, cantidad y resultado (18).

En Chile, la situación de liderazgo en enfermería es respaldada por la Reforma de Salud y por el marco jurídico de la Gestión del Cuidado, que lo define como el quehacer de la profesión enfermera, otorgado el año 1997, incorporando en el Código Sanitario: “Los servicios profesionales de la enfermera comprenden la Gestión del Cuidado en lo relativo a promoción, mantención y restauración de la salud, la prevención de enfermedades o lesiones, y la ejecución de acciones derivadas del diagnóstico y tratamiento médico y el deber de velar por la mejor administración de los recursos de asistencia para el paciente” (19).

Estos mandatos se expresan en un contexto donde hoy la atención de salud es muy cuestionada por el aumento de consumo, demandas, prioridades contradictorias, cambiando rápidamente los incentivos e insuficientes recursos, por lo que se requiere evaluar el recurso humano a través de la expresión del liderazgo en los jefes de enfermería con un instrumento válido y confiable. De esta forma podremos tener luces respecto de la situación de gestión organizacional y gestión eficiente.

Objetivo general
Validar la escala de liderazgo y gestión en enfermeros del Hospital Dr. Hernán Henríquez Aravena, Temuco, años 2011-2012.

Hipótesis alternativa
La escala de liderazgo y gestión en enfermeros del Hospital Dr. HHA, Temuco, en los años 2011-2012, es válida para medir destrezas y habilidades de los enfermeros clínicos de hospitales.

MATERIAL Y MÉTODO

Estudio de corte transversal, donde se determina la validez y confiabilidad psicométrica del Inventario de Liderazgo y Gestión: una herramienta para medir destrezas y habilidades de los enfermeros jefes de primera línea (20).

La unidad de análisis consiste en los ítems organización y tareas, información y comunicación, desarrollo y apoyo de su­bordinados, cooperación y análisis-decisiones, de la escala a validar.

En el proyecto, la población objetivo corresponde a enfermeras clínicas, supervisoras del Hospital Dr. Hernán Henríquez Aravena de Temuco, durante el periodo 2011-2012. La muestra es no probabilística, intencionada, con cálculo muestral, realizado en función del instrumento, mediante método sugerido por Streiner y Norman (21) que asigna de 5 a 10 sujetos por ítems. En este caso, correspondiente a 140 valoraciones de liderazgo y gestión, a través de la escala que posee 28 ítems. Los criterios de inclusión fueron: ser enfermero jefe del Hospital Dr. Hernán Henríquez Aravena de Temuco y firmar consentimiento informado.

En el estudio piloto que se describe se trabajó con 11 enfermeros clínicos y docentes. La recolección de la información se realizó a través de la Escala Psicométrica del Inventario de Liderazgo y Gestión: una herramienta para medir destrezas y habilidades de los enfermeros jefes (Anexo A), la cual permite evaluar presencia y magnitud de liderazgo a través de cambios en los parámetros organización y tareas, información y comunicación, desarrollo y apoyo de subordinados, cooperación y análisis-decisiones, de la escala a validar. Escala tipo Likert, con rango de 1-5, que valora de manera rápida presencia y magnitud de liderazgo.

Respecto a las variables, se trabajó con los ítems de la escala.

En los ítems organización y tareas, figuran: conoce las funciones del hospital, describe y explica las decisiones hospitalarias, describe y explica las consecuencias políticas, reconoce y realiza conexiones entre los objetivos de la unidad y los del hospital, contribuye con la formulación de metas financieras, se enfoca en el logro de metas y acuerdos, sabe dónde encontrar ayuda, conoce cómo hacer un impacto, tiene conocimientos acerca de las leyes.

Los ítems información y comunicación están referidos a: proporciona información de manera inteligente, escucha las opiniones y puntos de vista del personal, puede hacer fácilmente contacto con otras personas, realiza alcances positivos y negativos de una manera constructiva, es tolerante con los errores de otras personas, es coherente en lo que dice y hace, reconoce y asume la responsabilidad de sus propios errores, es claro sobre los requisitos y expectativas y se encarga de que lo que se ha acordado se realice.

En apoyo de subordinados, se tiene: no discrimina - valora los esfuerzos de trabajo de todo el personal, es activo y favorable al desarrollo personal, toma la iniciativa en el trabajo hacia la mejora, ayuda a sus compañeros de trabajo y su competencia, inspira y motiva a los compañeros de trabajo, obra conscientemente para mejorar el espíritu de equipo y el ambiente en el grupo de personal y delega tareas correctamente.

En los ítems cooperación y análisis-decisiones: toma la iniciativa en la promoción de la cooperación y fomenta la cooperación entre su propia unidad y otras unidades y refiere problemas y conflictos en el tiempo.

Se consideraron aspectos del perfil de la muestra como edad, sexo, estado civil, sistema de trabajo (turnos, diurno) y perfeccionamiento (cursos de gestión, diplomados, maestrías).

El ingreso de datos se realizó en planilla Excel, a través de las hojas de protocolos. Los datos se analizaron en puntuación entre 0-140 puntos, codificándolos en cada una de las celdas.

La etapa de validación de la escala consistió en determinar confiabilidad y validez del instrumento, para lo cual se proporcionó el instrumento a seis expertos (cuatro enfermeras con experiencia en liderazgo, un psicólogo y un académico experto en el tema), a quienes se les solicitó evaluar el instrumento a través de la aplicación de una pauta de chequeo diseñada para tal efecto.

El análisis de los datos se realizó con el paquete estadístico SPSS 15.0v, para Windows^®,  con lo cual se obtuvieron frecuencias y porcentajes de las variables del perfil de la muestra.

Implicaciones éticas
Se contó con el permiso correspondiente del centro hospitalario, el consentimiento informado firmado por los profesionales que participan en el estudio y el permiso de las autoras del cuestionario.

La investigación cumple con los criterios de la ética de mínimos, donde se tiene como fundamento principal el principio de no maleficencia (moral) y justicia, que en este caso ha sido valorado en el sentido de que su realización no constituye daño físico ni psicológico hacia los enfermeros y no atenta a su moral. El principio de no maleficencia permite actuar con la tranquilidad plena de que no se está violando el aspecto ético del estudio, debido a que no implica riesgo alguno hacia la persona. En cuanto a la ética de máximos, se fundamenta en los principios de autonomía y beneficencia, puesto que su desarrollo brindará beneficios, en el sentido de que se podrá aplicar a todo profesional, valorando de manera objetiva el liderazgo.

Igualmente se trabajó cumpliendo los criterios de Ezequiel Emmanuel (22) y los criterios de rigor ético de Guba, que suponen el valor de verdad, aplicabilidad, consistencia y neutralidad, a fin de dar certeza de la rigurosidad y verdad de los resultados de la investigación realizada. Asimismo, se manifiesta la claridad del investigador en relación a los tópicos de su estudio, para ser expuestas detalladamente al tutor, con anterioridad, a fin de escoger de manera libre la participación (23).

RESULTADOS

Se presentan los resultados preliminares del estudio, que se expresan desde la traducción y re-traducción del instrumento, hasta el perfil de la muestra piloto. En un próximo artículo se presentará la discriminación de validez y confiabilidad de la escala.

Traducción y re-traducción del instrumento
Para la adaptación cultural del instrumento Leadership and Management, se siguió el método de traducción retrotraducción (Figura 1) (20). En el proceso, el instrumento fue evaluado por un experto en el idioma inglés (nativo). Este profesional evaluó la escala, entregando su aprobación con leves sugerencias, lo que fue a la primera revisión por el investigador, visándose y modificándose, según observaciones. Posteriormente, se realizó una segunda revisión, valorando la equivalencia con la versión original, generando la versión retrotraducida.

Validez de fachada
Cuatro expertos evaluaron y determinaron la validez de fachada de la escala a través de una pauta de chequeo. En un primer momento, hubo acuerdo en el 90% de los aspectos valorados en la pauta, mencionándose sugerencias respecto al formato de la escala, modificándose en los aspectos de redacción y explicación de los ítems. En la reevaluación, mostraron una concordancia cercana al 100% (Figura 2).

Aplicación del instrumento en muestra piloto
El instrumento se aplicó a un total de 11 enfermeras, clínicas y docentes. Fueron enfermeras clínicas el 81,81% y enfermeras docentes un 9,09%.

Respecto al perfil de la muestra, se obtuvo que la edad promedio fue de 34,5 años, desviación estándar 0,316 y años trabajando promedio 9,1 años desviación estándar 0,85 (Tabla 1).

El 90,90% fueron mujeres y el 9,09% hombres. Solteros 72,72% y casados 27,27%. Trabajaba con sistema de turnos el 63,63%. Un 72,72% había realizado cursos de gestión y el 27,27% eran diplomados (Tabla 2).

En relación a la distribución porcentual de los ítems de la escala de destrezas y habilidades de los enfermeros coordinadores en relación al liderazgo y gestión, se obtuvo que el ítem “puede describir y explicar las decisiones tomadas en el nivel de la organización en el Hospital” reunió el 45,45%, y el ítem “puede describir y explicar las consecuencias de las decisiones políticas” el 90,90%, en las categorías en menor medida y en ninguna medida.

Por otra parte, en los ítems “sabe realizar las preguntas en gestión clínica en los niveles del Hospital y cómo lograr impacto” 74,34% y “tiene conocimiento acerca de las leyes, acuerdos y directrices que afectan a personal del Hospital” 63,63% en las categorías en muy menor medida, en menor medida y en ninguna medida.

Destaca el ítem “proporciona información de una manera inteligible” que se adjudica un 36,36% en la categoría en menor medida y los ítems “delega tareas correctamente” y “se ocupa de los problemas y conflictos en el tiempo” 27,27% cada uno en la categoría en muy menor medida (Tabla 3).

Determinación de validez y confiabilidad
La investigación continuará en una próxima etapa con la determinación de validez y confiabilidad a través de análisis factorial exploratorio, con determinante de matriz el valor del estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) fue 0,8 (muy bueno), y análisis de consistencia interna con alfa de Cronbach.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

En primer término se puede mencionar que los aspectos evaluados en este estudio conforman los dominios coherentes al concepto de liderazgo, ya que la escala aborda los constructos organización y tareas, información y comunicación, desarrollo y apoyo de subordinados, cooperación y análisis-decisiones. De acuerdo con ello, la descripción de las aseveraciones es coherente con los ítems.

En el análisis de la escala de destrezas y habilidades de los enfermeros coordinadores en relación al liderazgo y gestión, muestra déficit en un primer grupo que se relaciona con toma de decisiones, resolución de conflictos, lo que implica limitaciones en la gestión clínica (delegación) y legislación. En segundo término se ve afectada la información y comunicación.

Visto así, los resultados preliminares son coherentes con los estudios (8) que plantean que para una gestión eficiente, las enfermeras requieren competencias en liderazgo, motivación, participación y comunicación.

Otros autores, como Stewart y Liddell, Garrido y Pérez, Tirado, Pérez-Minayo, Jara, Cuadri, Cuadrado y otros, revelan que los valores más apreciados en las profesiones sanitarias son la capacidad de escucha, elemento que se revela en nuestro estudio en forma deficiente y que está directamente relacionado con la resolución de conflictos y comunicación (24-26).

Por otra parte, para Aguilar Luzón, Calvo Salguero y García Hita, el estilo de liderazgo que se adopte puede influir en el perfil de valores que tomen los seguidores o subordinados (27). Y para Evans y House, la eficacia de los distintos estilos de liderazgo para incrementar la motivación dependerá, entre otros factores, de las características personales de los subordinados (28, 29). En relación con nuestro estudio consideramos que los valores y la motivación son variables que traspasan los ejes del liderazgo y deben ser incluidas.

En el contexto legal, Chile cuenta desde el año 1997 con el marco jurídico de la Gestión del Cuidado, inserto en la Reforma de Salud del país, que se opera a través las Unidades de Gestión del Cuidado en los hospitales chilenos (19), que se deben evaluar con instrumentos validados para estimar el recurso humano, la toma de decisiones y la comunicación, aspectos que inciden directamente en una gestión eficiente.

Se concluye que se presentan áreas deficitarias en gestión clínica, que deberán ser abordadas en trabajo conjunto para el real desarrollo de la profesión. Por otra parte, se recalca la importancia de la determinación de validez y confiabilidad en instrumentos de medición como aporte empírico, validez social y científica a la gestión del cuidado.