INTRODUCCIÓN

Al igual que todas las especialidades de las Ciencias de la Salud, la dedicada específicamente a la promoción y prevención de la salud y a la seguridad de los trabajadores ha sido, es y será motivo de preocupación en cuanto a su desarrollo y perfeccionamiento continuo y sistemático, donde los riesgos laborales son tomados como aquellas situaciones derivadas del trabajo que pueden romper el equilibrio físico, mental y social de la persona (1).

El departamento de salud laboral es un servicio de la administración pública uruguaya que brinda atención clínico-laboral a los ciudadanos, buscando minimizar eventos adversos o riesgos que surjan del propio trabajo, aplicando aspectos científicos y técnicos e interactuando con otros organismos para sustentar y aprovechar el trabajo en red. Se realiza un chequeo a cargo de un equipo interdisciplinar destacando el enfoque en promoción, que es llevado adelante por profesionales de Enfermería y médicos especialistas en salud ocupacional. De los procesos que se desarrollan, resulta una aptitud física que se transcribe a través de la entrega de un carné de salud para ingresar a la vida laboral, a instituciones educativas o deportivas (2).

Durante más de 20 años funcionó bajo el paradigma biomédico, donde se visualizaba un estancamiento de su personal y escasa vinculación entre los grupos.

Las direcciones técnicas seleccionadas de forma directa eran exclusivamente ocupadas por médicos. El servicio de Enfermería, integrado por auxiliares de Enfermería, no contaba con la figura del profesional de Enfermería.

Entre médicos generales, odontólogos, auxiliares de Enfermería, licenciados en Asistencia Social y administrativos, con un total de casi 80 personas, se cubrían dos turnos al día.

En 2005 se realiza un llamado a concurso para ocupar el cargo de dirección dirigido a médicos o licenciados en Enfermería, con especialidad en gestión de servicios de salud o salud ocupacional.

Este cargo, obtenido por concurso, es ocupado a partir de 2006 por un profesional de Enfermería. Comienza un largo camino de cambio cultural y de credibilidad en la gestión, donde los logros se dan en forma paulatina, a través de una planificación estratégica participativa basada en la confianza e involucramiento de todo el personal. De esta manera, en el año 2009 se incluye la institución en el programa Premio de Gestión de

Calidad a la Atención a la ciudadanía, lanzado para la Administración Central Pública.

El actual departamento de salud laboral, servicio público, tiene como misión gestionar la prevención y protección de los trabajadores contra los riesgos derivados o que puedan derivarse de cualquier actividad, sea cual fuera la naturaleza comercial, industrial, rural o de servicio de la misma y tenga o no finalidad de lucro, tanto en el ámbito público como privado (3).

Es un servicio de referencia público, que brinda atención a un promedio de 100 ciudadanos por día. Cuenta en su estructura organizacional con una dirección técnica ocupada por una licenciada en Enfermería y especialista en Gestión y una dirección administrativo-contable a cargo de una licenciada en Administración, que en conjunto conforman el Comité de Calidad. La dotación total del servicio está conformada por un total de 43 profesionales y 20 administrativos.

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

Este modelo se incluye dentro de la metodología de generación de proyectos de gestión de atención a la ciudadanía uruguaya, alternado con el modelo de promoción de salud de Pender, donde el marco conceptual se sustenta en el bienestar de los ciudadanos económicamente activos durante el periodo 2009-2011 (4).

La innovación tecnológica, la calidad en los procesos, los cambios vertiginosos en todos los campos de las relaciones sociales y en especial la salud, han conformado una tendencia creciente de las expectativas de la ciudadanía por más y mejores servicios de atención, de manera tal que los derechos y expectativas de los ciudadanos sean intervenidos adecuadamente de acuerdo a sus demandas y necesidades (5).

“La Administración pública debe servir con objetividad los intereses generales, con sometimiento pleno al derecho y debe actuar de acuerdo a los siguientes principios generales: a) imparcialidad; b) legalidad objetiva; c) impulsión de oficio; d) verdad material; e) economía, celeridad y eficacia; f) informalismo en favor del administrado; g) flexibilidad, materialidad y ausencia de ritualismos; h) delegación material; i) debido procedimiento; j) no contradicción; k) buena fe, lealtad y presunción de verdad salvo prueba en contrario; l) motivación de la decisión; m) gratuidad” (6).

Entendiendo, además, la gestión de la calidad en el sector público como la accesibilidad oportuna y universal al disfrute de información, prestaciones y servicios públicos de calidad y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos. En ella juega un rol primordial la dirección y su equipo como capital humano, en la conducción a las metas y objetivos establecidos y deseados, mediante la coordinación e integración de todos los recursos institucionales, siguiendo las etapas del proceso administrativo (1, 2, 5, 7-10).

Koontz y O´Donnell (9) plantean que es necesario comprender la complejidad y particularidad de cada persona del grupo para conseguir un acuerdo y compromiso con los objetivos para alcanzar un trabajo que responda a las expectativas planificadas para la atención, en este caso, de la ciudadanía. Estamos de acuerdo en que luego del proceso de diseño de una organización se inicia el proceso de acción de la dirección teniendo en cuenta un liderazgo ético, validado por una buena comunicación con orientación, supervisión y motivación de todo el personal.

En el año 2009, a través de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto de Uruguay (OPP), se impulsa el Primer Premio de Calidad a la Atención a la Ciudadanía.

Trabajar en calidad no es tarea fácil ni para el sector privado ni para el público. El desarrollo de la función pública depende de una gama de factores que van desde: a) los recursos con los que se cuenta y su disposición; b) la definición de sus mandatos; c) la calidad de su liderazgo y de su personal; y d) la libertad de acción que tienen en cuanto a reorganización (11).

Así surgió la primera pregunta: ¿tenemos la disponibilidad de participar de este premio? Gran parte de la respuesta a esta pregunta estaba en el capital humano y la calidad del liderazgo. La respuesta del personal fue positiva, a través de encuestas que les fueron realizadas se recogieron sus pensamientos y sus puntos de vista extrayendo expresiones como: “Mejorar la participación de todos los funcionarios en las políticas del servicio y no estar cerrados a unas pocas personas”; “Aprovechar mejor los recursos humanos que tenemos, potenciando las capacidades de cada uno”; “Mejorar la distribución de tareas, algunos sectores carecen de recursos humanos y en otros sobran”; “Es importante cambiar. Es importante cambiar más. Es importante el equipo organizado con participación activa. Felicidades para todos”; “Un saludo a los compañeros por aceptar realizar esta tarea con el fin de poder estar todos aún mejor, nada podemos esperar si no es de nosotros mismos”1.

Con el compromiso del personal se decide participar y dar los primeros pasos hacia la certificación en calidad.

El Premio a la Calidad de Atención a la Ciudadanía es una estrategia destinada a impulsar la mejora global de la calidad de atención a la ciudadanía en los organismos de la Administración Central mediante la aplicación de modelos de gestión de calidad y programas innovadores. El premio forma parte de una estrategia basada en un sistema integral de evaluación de la calidad que fomenta el reconocimiento a quienes se distinguen por la mejora en la calidad de los servicios que reciben los ciudadanos (12).

Dentro del plan de acción, se definen los siguientes niveles que debe recorrer una institución en su proceso de mejora de la calidad de los servicios públicos y los criterios orientadores para alcanzar cada nivel:

El avance del proceso de gestión de calidad del servicio hacia la mejora de la atención al ciudadano fue posible a través de la gestión participativa surgida a partir del diseño de procesos y de la firma de un compromiso de todo el personal. A esto se suma la creación de diferentes comisiones y el trabajo de los coordinadores de las diferentes áreas.

Es de destacar la estructura y funcionamiento de la comisión de calidad bajo la coordinación de una licenciada en Administración y una licenciada en Enfermería encargadas de la conformación de la información, documentación y en forma paulatina de la generación de las evidencias. La comisión de comunicación y atención al ciudadano, cuyo trabajo fundamental comienza con el personal como usuario interno; el comité de violencia doméstica y el comité de desarrollo, innovación e investigación integrado por profesionales con capacidades y aptitudes para el desarrollo de educación e investigación que llevan a cabo un programa anual a través de encuentros científico-sociales en forma mensual con todo el personal.

La capacitación del personal en relación a la atención brindada se ve innovada a través de la integración de nuevas modalidades de atención con personal especializado, entre ellas la unidad de salud sexual y reproductiva con equipo médico-especialista bajo la coordinación de un profesional de Enfermería donde se vienen incluyendo estudios de Papanicolau y tipificación de genotipos de HPV en forma conjunta con el Instituto Pasteur de Francia.

Se establece un trato diferencial a embarazadas y a personas con diversas discapacidades físicas mediante la adaptación de la planta física así como del funcionario que guiará y acompañará en todos los procesos.

Se diseña una agenda telefónica para solicitar turno, lo que mejora la gestión del tiempo de espera del ciudadano, la programación de los diferentes profesionales y técnicos, implicando un aumento en la satisfacción del usuario.

Teniendo en cuenta la salud del personal haciendo énfasis en las condiciones y medio ambiente del trabajo, con la finalidad de prevenir riesgos laborales se realiza en forma integrativa un mapa de riesgos institucional, visualizando los puntos débiles para la instrumentación de cambios.

Previendo los aspectos psicoemocionales-vinculares y socioecológicos, se establecen rondas de escucha y espacios de relajación mediante la técnica de yoga.

Se contribuye a un ambiente libre de contaminación con la reposición de esfigmomanómetros digitales para la medición de la tensión arterial.

Se mejora la tecnificación del proceso de exámenes paraclínicos: mediante la capacitación del personal de Enfermería sobre técnicas de extracción de muestras de sangre por el método de presión al vacío y la utilización de código de barras en los tubos y recipientes, que suple los registros manuales tanto en el pre- como en el postanalítico y de esta forma maximiza la seguridad de los registros de Enfermería y de laboratorio.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A modo de conclusión, en el año 2010 junto con varias instituciones del Estado se presentan los resultados finales de este proceso de cambio centrado en las personas y el cuidado humanizado, logrando los objetivos planteados, entre ellos, la obtención del primer premio.

Los procesos principales quedan centrados en el personal capacitado y la historia clínica electrónica que nos permite contar con una base de datos capaz de brindar información para investigación de las enfermedades crónicas no transmisibles, actuar en nefro-prevención, cáncer de útero, mamario, entre otras.

Una de las formas de promocionar la mejora continua de los cuidados de salud es reduciendo los eventos adversos que, desde la perspectiva de la gestión por la calidad total, se traduce en gestión de procesos (13).

El rol del profesional de Enfermería como gestor de una institución de servicios a la ciudadanía demuestra el acercamiento del nivel estratégico con el nivel operativo donde se lleva a cabo la prestación del servicio, permitiendo conocer al personal técnico y profesional lo que los directivos pretenden y, a su vez, a los directivos conocer el entorno y las dificultades del nivel técnico operativo.

Para llevar adelante este proyecto se toma como principio fundamental que la función de la dirección no es meramente privativa del gestor de la institución, donde en este caso cabe destacar que la enfermera enfoca el cuidado directo hacia el elemento humano de los ciudadanos que concurren externamente, así como de los ciudadanos internos que trabajan en la institución.

De esta forma se propone conseguir el crecimiento de las personas, competencia en el cuidado de la salud, efectividad y eficiencia en los resultados (7).

Los logros fundamentales favorecieron el cambio de la visión del departamento, pasando de un servicio institucionalizado a un servicio profesionalizado, sin dejar de lado la atención del personal con amabilidad y respeto, donde la información boca a boca de los ciudadanos y sus satisfacciones manifiestas en forma oral y escrita dieron como fruto el aumento del sentimiento de pertenencia del personal a su lugar de trabajo.

Para la obtención de estos logros se consideró fundamental la participación de todos y la labor de motivación que comprendió principalmente al directivo con la tarea encomendada de orientar y dirigir al grupo hacia metas comunes; sin el compromiso y la implicación de todos no hubiera sido posible llevar a cabo un proyecto de realización profesional (9).