“El hecho de estar encorsetados en la categoría A2 nos impide acceder a puestos de mayor responsabilidad”

En un momento en el que la profesión enfermera se enfrenta a nuevos desafíos asistenciales, la visibilidad de un liderazgo enfermero es cada vez más demandada. Diego Ayuso Murillo, secretario general del Consejo General de Enfermería, presenta la nueva edición de su libro La gestión de Enfermería y la división médica como dirección asistencial. Se trata de una obra que reivindica una figura tan decisiva como poco reconocida: la enfermera gestora.

Charlamos con el secretario general de CGE sobre el impacto real que estas enfermeras tienen en la calidad asistencial, recordando que su labor estratégica sigue sin recibir la visibilidad que merece. En esta entrevista profundizamos en los retos, las oportunidades y la urgencia de situar a la gestión enfermera en el lugar que le corresponde.

De enfermero asistencial a liderar instituciones

Pregunta.- Cuando alguien pronuncia el nombre de Diego Ayuso, fundamentalmente en el ámbito de la enfermería, todo el mundo lo conoce. Enfermero, gestor, actual secretario general del Consejo General de Enfermería (CGE), responsable del Instituto Español de Investigación Enfermera… ¿Cómo un enfermero asistencial se decanta por la gestión enfermera y acaba liderando esas instituciones tan destacadas?

Respuesta.- Cuando comencé a estudiar enfermería, yo me formé para ser enfermero asistencial y mi ilusión era trabajar en un hospital, era impensable para mí que mi vida profesional se desarrollara en el ámbito de la gestión sanitaria y la gestión enfermera. Sin embargo, de los 38 años de ejercicio profesional que llevo ya acumulados, 30 han sido en gestión.

En el año 1995 se produjo un cambio en la supervisión de la unidad de cuidados críticos donde trabajaba como enfermero asistencial. La supervisora pasó a ocupar el puesto de Supervisión de Área y necesitaban un supervisor nuevo. Estuvo insistiendo más de seis meses para que fuera yo el responsable (ella veía en mí cualidades de gestión que yo ni intuía). Poco convencido, decidí aceptar y desde 1995 no he dejado de ocupar puestos de responsabilidad en gestión, primero como supervisor de unidad, luego como subdirector. Con 33 años ya era director de enfermería en la Fundación Hospital de Alcorcón (Madrid), el primer hospital que dirigí. A partir de ahí, he sido director de enfermería en siete hospitales en cuatro comunidades autónomas diferentes.

Me di cuenta de que para poder transformar las cosas había que estar en puestos directivos y de toma de decisión. Poco a poco descubrí que me apasionaba la gestión de personas (tenía terminada ya la carrera de psicología y la psicología del trabajo era totalmente aplicable a entornos sanitarios), la gestión de cuidados, la gestión de procesos y la organización asistencial.

A la vez que ejercía puestos de gestión, decidí profundizar y ampliar mi formación. Hice un máster de Administración y Dirección de Empresas (MBA) en ICADE que, sin duda, me aportó las herramientas que necesitaba para ejercer la función directiva con plenas competencias. El liderazgo ha sido clave en mi desarrollo profesional, me he formado, entrenado y desarrollado en competencias decisivas en gestión día a día, creyendo firmemente en mis metas y objetivos, trabajando en equipo y avanzando por la excelencia sanitaria.

En el año 2016 me ofrecieron el reto de pasar de la gestión hospitalaria a la gestión de la profesión. Me apetecía cambiar y hacer cosas diferentes tras tantos años en gestión hospitalaria y desde entonces estoy en el Consejo General de Enfermería (CGE) como secretario general. Me siento muy afortunado de poder trabajar y gestionar, a nivel nacional, la profesión que amo.

El CGE es una organización que trabaja y está al servicio del desarrollo y la defensa de la profesión enfermera. Como directivo de la Comisión Ejecutiva Nacional es esencial tener un amplio bagaje gestor y conocer en profundidad la profesión; esa es la aportación que creo estoy realizando en el CGE: mi experiencia, mi formación y mi ilusión a disposición de las enfermeras/os españoles.

P.- ¿Qué aportación considera que hacen las enfermeras al Sistema Nacional de Salud (SNS)?

R.- La aportación de las enfermeras/os al SNS es indiscutible, somos un ejército de la salud, 350.000 enfermeras colegiadas asumiendo retos en todos los ámbitos, proporcionando cuidados profesionales a la población y pacientes en atención hospitalaria, atención primaria, atención sociosanitaria, emergencias extrahospitalarias, enfermería militar, enfermería escolar, enfermería de instituciones penitenciarias, enfermería pericial, enfermería en la industria de la salud, formando a estudiantes futuras enfermeras/os, generando expertos y especialistas, investigando en cuidados, gestionando unidades de enfermería, centros sanitarios, gerenciando hospitales y áreas integradas, direcciones generales, consejerías de sanidad…

La aportación es enorme, muchas veces muy invisibilizada, ya que no sale en los medios de comunicación y es trabajo de hormiga día a día, pero sin las enfermeras/os la sanidad no funcionaría.

Visibilidad de las enfermeras gestoras

P.- En la actualidad hay muchas comunidades autónomas como Madrid, por ejemplo, que tienen enfermeras en puestos cruciales como consejeras de sanidad, directoras de organizaciones sanitarias, ocupando puestos de gerentes, etc. ¿Tienen las enfermeras gestoras la visibilidad que les corresponde?

R.- Las enfermeras gestoras no tienen la visibilidad que se merecen. Recuerdo unos premios de calidad en el último hospital que trabajé antes de llegar al CGE. Subían a recoger los galardones los jefes de servicio del hospital y las supervisoras y la directora ni aparecían en la foto, cuando la realidad es que la gestión de la calidad en cualquier servicio pivota en las supervisoras y los equipos de enfermería. Esto es un ejemplo claro, se da por hecho que los centros sanitarios tienen que estar perfectamente organizados, con suficiente personal, suficientes materiales, con procesos coordinados, comunicación interna, seguridad del paciente y calidad asistencial, etc. En todo lo anterior son esenciales las enfermeras gestoras, sin ellas no sería posible.

Como comentas, se han ido produciendo avances en esta área. En Madrid contamos con cuatro enfermeras gerentes de centros hospitalarios y tenemos a la Gerente de Cuidados. En otras comunidades autónomas tenemos enfermeras que son consejeras de sanidad y directoras generales, pero de momento son anecdóticas. Hay que incrementar esta situación, normalizar que es lógico que una enfermera esté en cualquier puesto gestor y directivo del máximo nivel tomando decisiones en políticas de salud de alto impacto ya que, por formación, entrenamiento y competencias, la aportación en gestión que podemos realizar es enorme.

Precisamente para potenciar esta influencia en políticas de salud hemos puesto en marcha el Centro Nacional de Liderazgo de la Profesión Enfermera desde el CGE.

Nueva edición, actualización y aportaciones

P.- Acaba de publicar recientemente la 2ª edición del libro La gestión de Enfermería y la división médica como dirección asistencial. Desde que hizo la 1ª edición en 2007, ¿qué principales cambios nota en el panorama enfermero en general y en la gestión en particular?

R.- La profesión y la gestión ha cambiado de forma relevante en estos últimos 18 años. La profesión enfermera ha pasado a ser Grado en la universidad y tener acceso a máster y doctorado, lo que ha posicionado a la profesión en el máximo nivel académico posible, otorgando a la vez el máximo nivel investigador. Esta transformación en lo académico hay que trasladarlo al ámbito laboral y adecuar la profesión a ese alto nivel formativo. Hay que reflexionar sobre el modelo de cuidados y el modelo de profesión enfermera para que den respuestas a las necesidades de salud que tiene la población.

La profesión ha cambiado y la gestión tiene que adaptarse a ese cambio como es el reenfoque hacia la cronicidad, potenciar la educación sanitaria y para la salud y la adquisición de hábitos de vida saludables. Es fundamental mayor integración o coordinación entre servicios de salud y servicios sociales, fomentar la continuidad asistencial, etc., y en todo este reenfoque las enfermeras deben ser líderes y protagonistas.

Lo que ha variado de forma muy profunda y nos exige cambiar nuestros modelos de profesión y gestión es el cambio de los pacientes que atendemos y cuidamos, ahora se trata de un paciente activo y empoderado. Por ello, es necesario fomentar la autogestión de los procesos de salud-enfermedad por parte de los ciudadanos.

P.- Hay muchísimos y destacados profesionales de varias disciplinas que han participado en él. ¿Qué podemos encontrar en el libro?

R.- Somos 30 autores los que hemos desarrollado los 23 capítulos que contiene el libro, fundamentalmente enfermeras y médicos gestores de gran prestigio y referentes en nuestro SNS. Cada uno es experto y referente en un ámbito específico de gestión y organización, aportando un enfoque práctico, útil, basado en la experiencia real. El libro recoge la gestión en las principales unidades y servicios hospitalarios, en atención primaria, la gestión de personas, de la calidad, la bioética y deontología, etc.

El libro muestra una visión muy completa y rigurosa de la gestión sanitaria en general, de cómo debemos estar coordinados enfermeras y médicos para conseguir una dirección asistencial efectiva y de calidad en las organizaciones sanitarias.

Barreras en el ascenso a puestos de gestión enfermera

P.- ¿Cuáles considera que son los principales frenos que limitan a una enfermera/o a ascender y liderar puestos de gestión?

R.- Señalaría dos tipos. Uno es interno, porque hay muchas compañeras que se ponen la limitación ellas mismas, hay que dar un paso hacia adelante y afrontar los retos sin temor. Contamos con una preparación muy amplia y somos capaces de asumir puestos de responsabilidad y tener un desempeño con gran competencia. Esto es lo queremos impulsar desde el Centro Nacional de Liderazgo de la profesión enfermera.

El otro freno es externo y legislativo. La normativa que regula nuestra profesión y el resto de profesiones está obsoleta y debe actualizarse, porque el hecho de estar encorsetados en la categoría A2 nos impide acceder a puestos de mayor responsabilidad. Por ello es necesario que se modifique el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) y el Estatuto Marco, y nos posicionen al mismo nivel que el resto de profesiones con un grado universitario de cuatro años. Ahora mismo estamos discriminados claramente, debe actualizarse y aparecer legislación que reconozca nuestras competencias avanzadas, permitiendo el desarrollo de las enfermeras de práctica avanzada o la competencia como prescriptores de pleno derecho dentro de nuestro ámbito de conocimiento (modificación de la Ley de Medicamento).

P.- Si bien el porcentaje va reduciéndose, hasta hace poco las enfermeras mujeres no lideraban las organizaciones, en todo caso eran enfermeros, a pesar de ser un sector mayoritariamente femenino. ¿Por qué cree que pasa esto?

R.- Sin duda hay que avanzar en igualdad, los puestos de dirección y alta gestión deben ser ocupados por un mayor número de mujeres en nuestra profesión. Como bien comentas, cada vez hay más mujeres ocupando puestos directivos y de alta responsabilidad, pero como en otras disciplinas falta recorrido. Hay que establecer políticas que nos permitan avanzar.

Yo recuerdo convocatorias de supervisión en los hospitales en los que he estado, y en proporción se presentaban más hombres que mujeres. Creo que es un tema cultural todavía, hay roles sociales y familiares que siguen estando soportados por mujeres y esto debe cambiar.

Formación continuada: pilar para el desarrollo profesional

P.- ¿Es la formación continuada vital para mejorar la calidad asistencial? ¿Y la de gestión? ¿O el gestor nace y no se hace?

R.- Creo que esta pregunta la he contestado al principio contando mi trayectoria. La formación continuada es esencial, sin formación no se puede ser gestor, ni enfermero con competencias avanzadas, por tanto, para mejorar la asistencia, para mejorar la gestión y para ser mejor enfermera/o nos tenemos que formar a lo largo de la vida. La formación continuada es una exigencia para una enfermera, no es algo opcional.

Sin la formación complementaria que he realizado y sigo realizando desde que terminé mi carrera nunca hubiese conseguido ser un buen gestor, ni un buen secretario general.

Retos del CGE para 2026

P.- Para finalizar, ¿a qué retos se enfrenta el CGE para el año 2026?

R.- Tenemos muchos retos para el año 2026, fundamentalmente seguir en la línea que hemos tenido en los últimos años de transformación de nuestra institución, de aperturismo, de transparencia y de influencia.

La apuesta por la investigación como motor de avance profesional va a ser una de las líneas principales. Hemos incrementado para el próximo año las partidas destinadas al fomento de la investigación con ayudas directas a colegios provinciales, asociaciones nacionales, doctorandas/os, premios de investigación y becas.

El desarrollo profesional es otro gran reto. Avanzar en el modelo de profesión, enfermeras generalistas, especialistas y las enfermeras de práctica avanzada, contando con los diplomas de acreditación y acreditación avanzada RD 639/2015 y una regulación clara a nivel nacional, trabajando con la Dirección General de Ordenación Profesional del Ministerio de Sanidad.

También queremos buscar apoyos políticos y convencer de la necesidad de cambios y reformas legislativas como el Estatuto Marco, la Ley del Medicamento, el EBEP o la Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenación de las profesiones sanitarias (LOPS), que permitan desarrollar nuestra profesión y ponerla en el nivel que se merece, sobre todo para dar respuesta a las necesidades de cuidados y atención que tienen los ciudadanos españoles en estos momentos.